4.     Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия / И.А. Бланк. — К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. — 496 с.

5.     Блау С.Л. Управление ресурсным потенциалом региона с позиции продо­вольственной безопасности: Монография. — М.: Информационно-внедрен­ческий центр «Маркетинг», 2004. — 231 с.

6.     Гладилин А.В. Анализ тенденции и развитие регионального АПК / А.В. Гла­дилин, Ю.М. Склярова // Актуальные проблемы гуманитарных и социаль­но-экономических наук: Сб.науч.тр. / Ставроп. ГСХА. — Ставрополь, 2000. - Вып.3. - С.24.

7.     Глазунов В.Н. Критерии оценки инвестиционной привлекательности проек­тов. / В.Н. Глазунов — Финансы. — 1997. — № 12. — С.59-62.

Ю.Б.Федоткин

Генеральный директор ООО «Консалтинг. Новые управленческие технологии», магистр делового администрирования, соискатель РГТЭУ

Традиционное бюджетирование - очередная «жертва» перемен?

Знание реального положения дел в различных направлениях бизнеса дает воз­можность принимать обоснованные решения о том, в какие направления целе­сообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности следует отказаться, какие структуры компании работают неэффективно и тре­буют особого внимания высшего руководства. Однако эти знания необходимы для успешного управления бизнесом, но отнюдь не достаточны. Управ­лять — это значит, ставить конкретные цели, планировать, осуществлять конт­роль на основе утвержденных планов, анализировать результаты, сопоставляя их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и принимать ре­шения, устраняющие эти расхождения. В связи с этим большую роль в управле­нии бизнесом уделяется процессам планирования, прогнозирования и бюдже­тирования. Начиная с середины 90—х годов, в российских компаниях использу­ется традиционное бюджетирование, методология которой разработана в рам­ках программы TASIC компанией CARANA CORPORATЮN-USAID. Однако в настоящий момент традиционные бюджеты воспринимаются менеджерами как нечто одиозное, способное разрушать стратегические цели компании. Ми­ровые компании-лидеры начали процессы реформирования традиционного подхода к бюджетированию, после чего констатировали, что благодаря вне­дренным изменениям они приобрели еще одно конкурентное преимущество и превратили бюджетирование в процесс, генерирующий добавочную стои­мость.